中國老板是勤奮、上進，很有勇氣的一群人，有著常人不具備的商業眼光和嗅覺，但大眾對他們多有偏見。舉個例子。我們公司推廣業務的辦法之一是培訓產品免費試看，四周后客戶要做一個決定，要么將產品寄還給我們，要么給我們匯款。我們發現，有93%的老板都是按規矩行事。同時，我覺得他們是中國最愛學習的人群之一，這個觀點可能會讓很多人大跌眼鏡，但確實如此。因為競爭，必須學習，否則只有死路一條。
老板的學習能力很強，這也意味著他們也是最善變的一群人。然而很多人對他們的強烈印象卻是“剛愎自用”。因為人們常常不能理解他們的角度和立場，老板的角度和員工不一樣，就如巴菲特所說的，“別人貪婪的時候你要恐懼，別人恐懼的時候你要貪婪”。他們的問題在于沒有很好地去和員工做溝通，但不是判斷力的問題。如果是生意上的事，一個是老板的判斷，一個是員工的判斷，我信老板的。因為他是用心去感受，有可能不那么理性，但直覺通常是對的。
當然，中國老板問題也很多。就學習來說，也有相當一部分老板不愛學習，愛學習的人中，90%的人又不會學習。不愛學習的原因與中國教育給人的刻板印象相關—“學習≈痛苦”，另一個原因是市場上沒有提供真正適合老板的優質的學習產品。
CBR：在羅蘭·貝格，您服務的多是大企業，轉向服務中小企業后感覺有什么不同？
宋新宇：當時我要創業時就在想，我都能給大企業做咨詢，中小企業還不簡單？后來才發現，這是一個極大的錯覺。
大企業和中小企業差別非常大。大企業有規模，通常是在相對穩定的環境中運行，資源要比中小企業豐富得多。企業規模會直接影響到企業處理問題的思維和方式方法。大企業缺人，可以讓人力資源部去招聘。但中小企業要招人就不一樣了，比如要招一個負責財務的人，老板就要開始算賬，精打細算。大企業面對的更多是一些專業性問題，比如說要提高企業某方面的運營效率等，需要的更多是細節上的專業化的幫助，但中小企業要解決的問題常常是系統性的。
CBR：能否具體展開談談？
宋新宇：對我來說，首先是“語言問題”。外企出身的人，常常三句話里就有一句是英文，離開了專業詞匯就不會表達。這到中小企業就行不通了。在最開始的兩三年我都在調整自己的語言。現在聽我的課，你會發現全是大白話。
其次，處理問題的時間周期不同。在大企業要解決一個問題，可能是一兩年，但在中小企業最多按月計，這是非常大的區別。它就是要快、要靈活，等不了。
第三，中小企業在資源上非常缺，尤其是用人非常慎重，主要原因是磨合非常困難。老板和所謂職業經理人的配合大部分是不成功的。但在大中型企業會好得多。因為職業經理人本來就出身于大中型企業，同時大中型企業對結果的期待周期會更長一些，可能至少三年，但對中小企業而言是不可能的。最大的問題就是雙方的期望互相對不上。這個期望通常不是指職業經理人的收入，在這方面大多數老板都很大方。問題在于老板通常會認為：我給了你這么多機會、資源和平臺，你應該盡快做出業績來。他們不了解要想徹底改變一個企業需要花時間，他們缺乏耐心。
此外，還有很多老板對人才的看法是不對的。有些是把人不當人使，認為我給你錢你就得怎么樣；有些是對人才很愛惜，也愿意花大價錢，但不會管理，不會授權。人來了，事還抓在自己手里。還有很典型的一點是對專業人才的使用上普遍存在問題。對于專業人才的技能，老板大多是不懂的，他們有專業的做事方法，但通常會與企業現行的做法相沖突，大多數老板處理不好這些沖突。
順帶談談職業經理人的問題。他們到新公司后常常什么都看不上。先檢視周圍的人，照他的標準，原來老板用的人沒有一個是合格的。怎么辦？先提出改變的期望，但他的期望也要求很快，比如三個月就得跟上自己。這又是一件不可能的事。第二招就是換人，換人后發現結果更糟。其實，任何一個中小企業能在市場活下來都有它的獨特性。一個外來的經理人，如果不能夠靜下心來理解企業的獨特性，用過去的經驗和習慣進行慣性地操作，存活率肯定不高。
CBR：您覺得“中國老板困境”的根源在哪里？
宋新宇：做老板壓力很大，很累，風險很高，很孤獨。不易之處有三：一是老板沒人管，只能自己管自己；二是老板沒人教，什么都得自己去琢磨，摸著石頭過河；三是老板的角色與該做的事情飄移不定，隨著時間推移必須不斷變化，但沒人提醒老板該改變和改變什么。同時，中國老板是支“雜牌軍”，背景也比較雜，有農民出身、部隊出身、科技人員出身，什么人都可能當老板，每個人都是帶著原先職業背景去做的。但當老板要求的能力恰恰是全面而不是單一的，他的背景往往會限制他。第三是培訓市場本身的問題，產品雜亂無章、魚龍混雜，讓老板們無所適從。
老板培訓“水很深”
CBR：有人說，“大師們”在江湖中風生水起是因為“中國老板”餓極了，臟不臟的不管，有的吃總比沒的吃要好。您怎么看？
宋新宇：對于老板來說，愛學習還要會學習。我有個客戶一年花30萬去學習，聽張大師一堂課回到公司是一套，聽李大師一堂課回到公司又是一套，最后公司亂了套。“大師們”的訴求很簡單，老板要想成功，我這有“藥”，你吃了就會成功。但老板要有自己的判斷，千萬別指望聽一次課能解決什么問題。一個企業要想做好，要考慮的因素太多了。學習是一個過程，老板的能力提高了，而后用自己的能力去解決面對的問題。我給老板們提個醒：當你開始崇拜某人時一定要警惕，它有沒有可能變成邪教？這將不僅傷害到老板，還將傷害到他的家庭、企業和員工。當一個人在傳授管理知識時，把人往宗教的方向去引導，我是很害怕的。目前市面上的老板培訓行業“水很深”。
但這是整個中國社會的一個問題。中國經濟有了三十多年的快速增長，精神上是有一些迷失了。老板階層可能感覺會更強烈一些，他們的財富快速膨脹，經歷的事會更極端一些，對自己的反思和追問也會更多。但我覺得這是階段性的，在精神食糧的市場上也有競爭。比如，稻盛和夫的思想我比較推崇，因為它是平和的，他說的那些東西沒什么了不起，卻又非常了不起，都是儒家的“老東西”，只不過我們有點淡忘了，他提醒了你一下。他的好處在于他身體力行并且成功了。
回想當初羅蘭·貝格剛到中國時開拓市場時，非常艱難。那時是“點子公司”的天下。我們說的東西，首先人們聽不懂，其次，做項目要三個月，“點子公司”卻號稱一天就可以搞定所有問題。然而“點子公司”在2000年前基本就全部消失了。現在的咨詢行業還有很多問題，但大家至少“穿著馬夾”走正規道路了。管理培訓行業比咨詢行業還要落后十年，踏踏實實將培訓產品專業化、正規化、精細化，一定是管理培訓行業未來的出路。
別指望用原來的方式再活五年
CBR： 對于中國老板來說，提升自己的“正道”在哪里？
宋新宇：“正道”是老板要做獨立的、有判斷能力的人，不要害怕自己的判斷會出錯。韋爾奇、喬布斯這樣的人不也都是通過犯錯誤才做成一些事？第二是給自己的學習定一些標準，要問問自己學的東西是不是專業和系統的。第三，學的東西要扎實，管理上的事，道理我們要懂，但最重要的還是要歸結到措施、歸結到工具，將管理理念落實。 不僅是老板要學習，員工更要培訓。培訓是一個企業必須做的事。我是建議企業要拿出0.5%～1.5%的銷售收入投入到培訓中去。培訓是除了產品研發投資之外性價比最高的投資。第二，雖然培訓效果沒有辦法定量地去衡量，但可以定性地去評價。一次培訓是沒有用的，一定要做系統培訓。系統培訓會讓企業起一些定性的、看得見的變化。比如說，原來沒有掌握的知識，現在掌握了；一些知識原來就知道，但比較零散，現在系統地明白了；原來一項技能不會操作，通過培訓知道了，而且越來越熟練了
CBR：“正道”對應的是“真問題”，就當下來看，您覺得中國老板面臨的“真問題”是什么？
宋新宇：首先，一個企業由小變大的過程是企業逐漸走向專業的過程，這就必須使用專業的人，但老板如果對專業人才有錯誤的期望，不能幫助他們融入公司，這個轉換的過程就會非常艱難。對于專業人才，很多老板都是葉公好龍，需要反思自己。
第二，絕大多數老板對研發和產品不夠重視，這與他們過去的生存環境直接相關。過去機會多，但未來行不通了。對老板來說，要轉這個彎是很難。第一要花錢投入，這就是一個很大的坎，但更大的問題是他不知道怎么做。研發不是投入就能完成的，它背后蘊含的是管理邏輯，需要專業人才，而用專業人才又會出現前面提到的問題。
過去，中國老板們始終對營銷很重視，但對產品不重視。如果老板不將關注的重點從營銷轉向產品，未來的日子將會很難過。中國企業現在都在面臨轉型，這和整個國家大勢是一致的。中國的經濟增長速度肯定是要降下來的，人們對產品質量的要求肯定會更高，對數量的要求會減少，而質量就體現在產品上。老板們要給自己定一個指標，你能不能把你的營業額的3%～5%，甚至10%投入到產品的研發上？（對中小企業而言）
第三，最大的問題之一是不太清楚目標客戶是誰。對于這一點，很多老板可能會不服，我當然有目標客戶！是，雖然大家都有客戶，卻都在籠統地競爭，誰都不愿意退一步去鉆研一類客戶，每個人都要占領所有市場。未來中國老板們要做的是裁減客戶，而不是擴大客戶。
最后一點是，老板們要切記，別指望國家能幫你，別指望經濟會回暖，即使回暖了，也已經是另一個經濟環境了，別指望用原來的方式再活五年。
